一、实施竞争情报管理的意义

    中国企业进入市场经济时代不过短短十几年时间，企业运营环境以及企业自身的管理在现阶段尚处于不断规范的阶段，如何在日益激烈的市场竞争中立于不败之地？如何将相关成功经验为我所用？充分竞争情报、不断向竞争对手学习是解决问题的一条捷径。

    日本企业曾成功地运用竞争情报赶超欧美企业；而像Motorola公司这样的欧美企业及时总结教训，并向日本企业学习，重新夺回了市场领导地位。因此，学习并发展西方企业的先进经验是中国企业在全球市场取得成功的关键。在引进国外先进技术的同时，我们更应注重思想方法的引进。技术的引进是一时的，况且国外企业也不可能把最先进的生产技术转让给中国企业；而只有引进先进的思想方法，才能使中国企业真正拥有竞争优势。其中，竞争情报就是对中国企业大有裨益的方法之一。

    对于中国企业竞争情报的意义，主要表现在以下三个方面：

    1.制定有效的竞争策略：竞争情报的实施关键，在于企业全体员工的参与，和竞争情报收集和分析系统的建立，而并不在于建立复杂的网络系统。借助数据收集和分析实用且有效的方法，持续地进行竞争分析，才能发现市场变化和竞争者行动的趋势，制定出有效的竞争战略，并根据市场的变化及时调整，使企业的决策走上科学的轨道。

    2.规范国内市场的竞争行为：企业决策的盲目性使得其市场风险大大增加，盲目决策最主要的原因在于：无法有效地预测策略实施后市场可能产生的反应。竞争情报可以帮助企业通过运用模型和趋势分析市场状况，对筹划中的策略可能产生的各种结果作出合理的预测，从根本上避免混乱的市场竞争行为。随着竞争情报系统在国内企业的普遍运用，有效竞争策略将使企业在市场上获取竞争优势。市场上盲目竞争的行为将也将大大减少，市场运作更加有序。

    3.参与国际市场的竞争：在一个成熟的市场，竞争情报是一个企业获得成功的基础之一。提升竞争情报管理水平是国内企业了解国际市场的市场变化趋势，从而进入国际市场、参与国际竞争的先决条件。

二、确定竞争情报的收集目标

    实施竞争情报研究的第一个步骤就是确定目标。在确定目标时，应该以市场为导向。首先，应确定市场目前的状况：这个市场是不是一个开放的自由竞争市场；这个市场处于其市场生命周期的哪个阶段。然后再确定市场中的竞争者，包括现有竞争者、潜在竞争者以及替代品提供者，最后根据市场和竞争者的情况确定实施竞争情报研究的目标。

    此阶段需要针对该竞争情报项目列出尽可能多的影响因素，将其中不可测量的因素转化成可测量的参数，再从中选择对此项目影响最大、最经济有效的几个参数进行测量。在选择参数的时候，一定要注意全面性，不能只是因为数据容易获得而选定一个参数，也不能只是因为一个参数在测量时成本较低而作出选择。一般来说，应该由企业的竞争情报部门与此项目相关的职能部门和该产业的专家共同确定需要测量的参数。

    这些可测量的参数包括：价格、市场规模、市场占有率、市场饱和度、产品更新率、性能价格比、客户态度调查、市场增长率、潜在市场容量、产品生命周期、销售强度、产品使用量分析、客户统计、产品销售分析、市场集中度、客户回忆与认知率、销售渠道和客户不满意度等。

    总体来说，确定收集竞争情报的目标最重要的一点，就是确定上述参数中哪些是需要重点监测的。在技术占有重要地位的市场上，如信息产业市场，则应监测竞争对手的研发情况。而如果竞争对手有进行价格竞争的习惯，则应监测其产品的价格走向。　　监测一个行业的领导者相对来说比较容易，一般的产业领导者其规模都比较庞大，实施一项方案的前期准备流程较长，因此很容易掌握它的动向。而如何了解竞争对手的下一步策略，就能使自己在信息掌握方面处于有利的竞争地位。

    百事可乐公司在这方面为我们提供了成功的案例：可口可乐公司为庆祝其百年华诞，决定改变其配方。在推出新配方之前，可口可乐公司进行了大量的品尝试验。其动向被百事可乐公司及时掌握。百事可乐公司以为，可口可乐的这个行动为其提供了抢占市场份额的千载难逢的好机会。在可口可乐公司推出新配方的同时，百事可乐针锋相对地大作宣传，声称可口可乐改变配方只是为了使其口味更为接近百事可乐。同时，由于可口可乐的老客户不能接受配方改变后的口味，因此，可口可乐公司为庆祝其百年所进行的改变配方计划不仅没有达到锦上添花的效果，反而丢失不少市场份额。

三、竞争情报的收集方式

    竞争情报收集手段包括两种，一是收集公开的数据；包括行业协会、政府机构、咨询公司等提供的数据，同时也包括收集在报纸、杂志、电视广播和产品传单中涉及竞争对手的数据。其中竞争对手自己印制的介绍材料和竞争对手当地的报纸往往是非常重要而又容易被忽略的信息来源。二是收集非公开数据，包括对竞争对手进行观察、测量，以及同竞争对手的员工进行交谈。收集非公开的数据要注意是否合法，且合乎道德标准。在美国，有《商业间谍法》，并且竞争情报专家协会对会员有严格的职业道德标准要求。

    但也有一些看似不合法的手段实际上是合法的。例如在美国，通过飞机或卫星对竞争对手的工厂进行航拍，获取对手情报的手段就是合法的。下面介绍一个通过非公开渠道获取竞争对手数据的例子。

    一个日本纸制品生产商，想在美国的一个小镇投资建立一个造纸厂，而在此处已经有了一个美国的造纸厂。这个日本商人认为，是否在此处继续投资的判断标准在于当地的纸制品市场是否饱和。这个问题可以通过研究这家美国工厂是否达到或接近满负荷运转来找到答案。如果这家工厂已经达到满负荷运转则说明市场尚未饱和；如果还未达到满负荷运转则说明市场已经饱和。但由于该厂在美国只是一家小厂，其产量数据通过公开渠道不易获得。因此，这个日本商人就设计了如下方法进行测量：在该工厂用火车送货出厂的铁轨上安装了一个震动测量装置，这样就可以测出该工厂出厂产品的数量。另一方面，他通过与该厂工人聊天，获得了该厂生产设备型号及数量的数据，并由此估算出该厂的最大生产能力。通过计算，他发现该厂的产量已经达到设计生产能力的90％以上。这个日本商人由此推断出，当地的纸制品市场尚未饱和。因此决定在这里投资，最终大获成功。

    上述事实说明，数据的收集对竞争分析的成功至关重要。我们在分析数据时，往往只重视报纸杂志等现成的数据，而忽略了通过调查才可以得到的数据。直接和竞争对手的员工交谈所得到的数据，有时会比查阅大量资料的所得都要重要得多。

    由此我们可以看出，在收集非公开数据的时候，你完全可以通过合法并且合乎道德规范的手段获得，而不必去作间谍。同时，在收集竞争情报数据的时候，要注意不拘一格，开扩思路。我们讲一个CIA特工窃取苏联情报的例子：70年代，美苏正处于冷战状态，双方都非常想获取对方的军事情报。一位CIA的特工在出外旅游时，无意间发现在一个小湖的湖面上有一块写着“此处下面有海底电缆”的牌子。他迅速联想到，这根电缆肯定不是输电电缆，而是用来传输数据的，在苏联也肯定会有同样的电缆。有鉴于此，他派出一艘潜艇沿苏联海岸甚至进入苏联的内河游弋，终于找到一根类似的电缆，并在此电缆上加装了高科技的窃取设备。这样，直到冷战结束，凡是通过这条电缆的数据全部被美国人所掌握，CIA也因此获得了大量有价值的情报。这样的手段我们当然不能学习，但这个特工敏锐的思路却是值得我们借鉴的。

    在收集数据时，对数据公正性的鉴别也是非常重要的。很多行业协会的市场统计数据往往偏小，因为漏掉了迅速成长的某些企业。而很多企业在介绍自己的市场份额时，其数据往往偏大，因为这里面有夸大的成分。只有对收据来源的理解越深入，对市场的把握才能越准确。

四、竞争情报的分析方法

    先讲一个柯南·道尔小说《神探福尔摩斯》中的一个故事。一次，福尔摩斯去侦察一起赛马失窃案。他在探案时发现，赛马失窃的当晚，主人家的狗并没有发出任何声音。大家对此都不以为异，但他却发现了其中的问题：如果不是一个和失主关系非常亲密的人来此偷窃，一定会惊动主人家的狗。由此可以判断，这匹赛马一定是和失主关系密切的人偷的。通过这个线索，福尔摩斯很快侦破了这起盗窃案。我们从这个案例中学习到的是：要有对数据和信息敏锐的分析能力。

    我们所处的时代是一个信息的时代，数据和信息可谓俯首皆是，有时甚至让人无所适从。只有掌握从信息海洋中发掘有效信息，并加以分析利用的本领，才能成为一个合格的竞争情报专家。应用于竞争情报分析的方法很多，现简要介绍以下几种：

    （1）SWOT分析（“S”指Strength，优势；“W”指Weak鄄ness，弱势；“O”指Opportunity，机会；“T”指Thread，威胁。）顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。

    （2）竞争者档案（Competitor Profile）：通过掌握竞争者的动向，制定出相应的战略。

    （3）前景规划（Scenario Development）：分析勾勒出市场的前景，制定出相应的战略。

    （4）战争游戏（War Gaming）：把竞争策略放诸于非常接近于实际商战的模拟环境中，找出策略的不足之处，并加以改进。

    （5）基准分析（Benchmarking）：严格地测量一个公司的运作与业内最好公司对比的分析工具和过程。

    竞争情报分析应该是基于对战略的考虑，而不是毫无意义的数字计算练习，通过竞争情报分析应该得出具体的行动方案、计划和目标，并且通过长期监测来确保准确实施。

    通过以上的分析，我们主要希望能够回答如下问题：

    （1）现在的市场有什么特点，是完全自由竞争还是相对封闭或是寡头垄断;

    （2）市场的发展变化趋势是什么;

    （3）市场中现有和潜在竞争者的实力如何，优劣何在;

    （4）我们应该采用何种战略战术;竞争者会作何反应。

    竞争分析的目的是使企业充分利用自身优势和环境机会。如，在完全开放的由几家寡头控制的市场上，领导者应努力扩大领先地位，而弱小者应利用自身优势寻找强者无法防御的机会。

    我们通过以下案例来说明应如何分析竞争情报：

    在国内，很多处于相对劣势的企业由于忽略了分析竞争对手而采取了不正确的进攻性竞争策略，最终导致了失败。上个世纪90年代的两个国内快餐品牌挑战洋快餐的例子或许能够说明一些问题。一是上海以经营鸡肉快餐为主的“荣华鸡”，其与肯德基相比可以说在经营管理的每一个层面，荣华鸡都与之相去甚远。但是，“荣华鸡”却选择了与对手公然对抗，直接竞争的策略，最后招致惨败。其失败可谓咎由自取，同时还给人一种不自量力的感觉。郑州起家的“红高梁”中式快餐竟然也不去分析其竞争对手，公然叫板麦当劳，失败也是意料之中。当然两个国内品牌套餐的失利尚有其他方面的原因，但是轻视竞争对手、不作系统分析贸然对国际快餐巨头展开对攻，在开始阶段就埋下了以失利告终的伏笔。

    那么，如何与一个超级强大的对手进行市场竞争呢？娃哈哈给我们提供了一个非常好的范例。面对两个世界级的竞争对手，可口可乐和百事可乐，非常可乐从推出至今，市场份额节节攀升，甚至已经超过百事可乐，居于市场的第二位。娃哈哈就是在充分分析了竞争对手之后，采取了不直接对抗，低调竞争的策略。他们把关注的焦点放在商品在市场中的摆放位置等细节问题，逐步渗透市场从而取得了成功。娃哈哈所采用的策略被称为跟随策略（Me-Too Strategy）或称游击战术（Guerrilla Tactics）。在国外早以被广泛应用。AMD公司可以说是应用这种战略最成功的典范。今天，AMD公司的市场份额已经在很多细分市场上超过了CPU市场的领导者，英特尔公司，但是该公司从未大规模投入过广告宣传，也从未直接与英特尔公司发生冲突，但其成功是有目共睹的。其市场宣传口号：“我们产品的性能要比同型号的英特尔公司的产品速度快25%，而价格则低25%。”如今已成为对抗市场强敌有益的箴言。

    一个有效的竞争情报信息的传递方式如图所示：即通过组织市场人员、外部人员以及分支机构将各类市场、技术等竞争情报汇总传递给情报人员，情报人员将各类情报汇总分析后提交决策人员，同时将各类技术情报提交给技术人员；决策人员对来自情报管理人员、市场人员、技术人员等方面的战略情报及各类汇报进行对应的反馈。

五、竞争情报的系统管理

    一个运作有效的竞争情报管理系统如图2所示，包括三个层面：数据信息层、知识层、决策层。其中数据信息层主要包括一手信息源（市场营销活动、销售活动、本地与全球信息）、二手信息源（业务伙伴、公开信息、CI合作者）；知识层包括信息采集系统、核心数据库以及情报人员与需求产生者、方案制定者之间的互动、各类分析系统等。其中核心要素是情报人员与需求方及决策方的互动效果；决策层包括对政策竞争情报系统目标的设定、市场形式的分析、战略制定以及对系统运行效果的检测、计量和评估，并根据市场环境的变动以及需求方、决策方的要求的变动而对竞争情报管理进行动态调整。

    总结

    概括地说，竞争情报管理的实施可以分为以下五个环节：

    1.确定目标：根据市场情况和公司的战略目标确定需要监测的市场指标；

    2.收集数据：通过正当渠道收集市场数据；

    3.分析情报：以系统的数据分析勾勒出市场竞争的现状和趋势；

    4.情报传递：将分析结果传达给公司高级管理层和各职能部门，以作为公司制定战略的依据；

    5.管理系统：对整个竞争情报的相关流程进行系统化、规范化管理，并根据情报的需求以及市场环境的变动对系统进行及时调整、优化。