在恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。

几年前，麦当劳的销售收入和盈利停滞不前。与大多数血气方刚的CEO的做法一样，当时的CEO杰克·格林伯格在各个特许经营店陆续推出了一种新口味菜单，其中包含了44个复杂的产品组合。这导致运营效率大为降低，收银台前排起了长队。快餐变成了慢餐，顾客抱怨不断。

这一切，随着新CEO吉姆·坎特鲁普的上任而转变，他发起了回归运动，让麦当劳重回原有运营模式。他无视华尔街对增长的要求，而是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求。麦当劳的重获新生不是基于诸如“我就喜欢”这类口号，更多的是因为不断修正错误。

CEO的方向问题

如果没有管理高层的介入，你就不可能找到显而易见的战略。以往大公司的CEO一般不会被解雇，因为每当事态变得严重时，总会有替罪羊为此担责并遭解雇。但今非昔比了，CEO们现在也得承担起责任了。

这确实不是一个容易的工作，因此，很多CEO在不情愿的情况下，被迫离开了他们的岗位。事实上，大公司的CEO几乎连自己的命运都无法决定，更不用说公司了。现实情况是，越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板；科技发展日新月异，时刻威胁着你的核心业务，迫使你不断地做出变革，而且变化的节奏快过以往任何时候。柯达的乔治·费舍尔试图适应这一变化，但柯达在数码时代发展得并不顺利。CEO们越来越难以应对信息的洪流，也难以做出正确的抉择。

在这个恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前行的方向，也就没有人可以跟随你了（包括董事会、你的经理们和雇员们）。

许多年前，劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样的描述：现在大多数等级森严的企业管理层，受累于各种条文和陈规，甚至管理层也不必担当引领职责。他们只需简单地循规蹈矩，站在员工队伍的前列就可以了，就像舰首的木雕像一样，貌似在导引船的前进方向。

事业的成功与否，取决于能否在顾客认知上找到机会。洞悉顾客的观念至关重要，因为这才是决定胜负的关键。还请记住，显而易见的概念必须要达到心理上的震撼效果。

不要被经理们的华丽辞藻所迷惑，诸如制造更好的产品、利用更好的分销渠道，或采用某种方法提高销售能力等。你所要专注的，是顺应消费者的心智，而不是去改变它。如果执行官说心智可以被改变，千万不要相信。对消费者或潜在顾客的心智了解越多，犯错的机会就越少。

华丽数据背后的实质

对华尔街来说，唯一的事情就是财富。可怜的KK甜甜圈公司，它经历了昙花一现的成功后，旋即耻辱般地陷入崩溃。有报道指出，为了满足华尔街对其盈利增长的欲望，它不惜在财务上造假。这是一个公司受股价而非市场驱动的典型案例。

这里的问题是：华尔街的游戏规则，时常会导致一些糟糕的，有时甚至是无法挽回的事情发生。从某种程度上说，华尔街搭建了一个滋生麻烦的温床，其唯一目的就是促使企业的财务增长。著名经济学家米尔顿·弗里德曼针对这一点说得很贴切：我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。增长的欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。增长是事情做对后的结果，而它本身不应成为人们刻意追求的目标。CEO们追求财务数据的增长，以确保他们的任期和更高的酬金。华尔街的经纪人追求增长，则是为了他们更大的声望和更多的佣金。

但是真有必要吗？不一定。当你知道人们为了不必要的增长而做出有害的事情时，你可以说这是对品牌的犯罪。下面这则真实的故事说明了增长的欲望就是邪恶的根源。

我曾为一家大型的多品牌医药公司评估商业计划。品牌经理们依次陈述他们来年的计划。在一个项目的陈述中，一位年轻的经理提醒，在他的领域，新来的竞争者盛气凌人，必然会改变竞争的格局。但是销售计划中，他还是预测出15％的增长。我问他在有新竞争者参与的情况下如何能做到。

他的回答是，他们将采取一些短期的促销策略并进行品牌延伸。“长期来说，这不会损害品牌吗？”我问道。他承认会有损害。既然如此，为什么还要这么做呢？因为老板要求实现业绩增长。于是，我不得不找他的老板沟通，以一探究竟

一周后，他的老板承认这样做是有问题，但是老板的老板需要增长。为什么呢？想必你已猜到了，答案就是华尔街。

营销要花时间

我曾经问过通用汽车的前CEO，是否曾质疑过多的型号规格会损害公司的品牌价值。

让他停下来沉思了一会儿，然后回答道：没有，但是现在回想起来，当时确实觉得有些混乱。他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有遵从这个直觉。相反他认为，企业管理层应该知道他们在做什么。这一点已被证明是错误的假设，但这个错误是历经多年后才被觉察到的。今天，也多亏了激烈的竞争，只需数月就能让人意识到错误，而不像过去那样需要很多年。这也是营销太过重要，以至于CEO不能将此权力授予下属的原因。为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终责任。毕竟，他也可能会被解雇。

我们做个假设：你已聚焦到竞争对手身上，对它在目标顾客心智中的强势和弱势有了清晰的认知，并找出了一个显而易见的差异化概念，能在心智竞争中发挥作用。然后，你再聚集起全部力量，形成一个一致性的战略来实现这个差异化定位。

你还必须愿意花时间使战略得以逐步展开，营销活动是要花时间的。为了达到目的，你甚至要敢于面对来自华尔街、董事会的压力，并坚持到底。在这方面做得最好的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lotus1-2-3）的莲花公司。

大家都会记得，微软凭借着Windows版的Excel，一举超越了莲花公司。由于莲花的电子表格是在Windows之后开发出来的，当微软开始捆绑销售时，就使莲花陷入了困境。当时莲花的CEO吉姆·曼兹决定转移战场。对于他来说，显而易见的战略是进军群组软件。因为他们早就开发出了一款莲花Notes软件，第一款成功的群组软件产品（群组软件是针对计算机群或网络的软件产品，有别于针对个人电脑的软件）。所以，群组软件成了莲花的战略核心，曼兹先生开始了构筑并支撑Notes群组软件发展的事业。在历尽5年的艰辛后，莲花终获成功，之后，IBM花了35亿美元才收购了这家公司。这次大胆、长期坚持不懈的努力帮助他们摆脱了致命的困境。

CEO们经常做出糟糕的决策，最终导致大麻烦。他们或是做错事，或是没有采取措施避免错误。我曾建议西南航空的创始人赫布·科勒赫收购一家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩大东部市场。他的回答很精彩：杰克，我喜欢他们的航线，但是我不想要他们的员工和飞机。我的这个好主意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战略，这种扩张显然是不恰当的。