今天的企业CEO，靠什么来做决策？

CEO的竞争情报能力

---案例一：20世纪50年代初，兰德公司曾给美国军方提供一份核心内容为“中国出兵朝鲜”的数百页的调查分析报告，要价100万美元。美军方讨价不成竟不予理会，结果朝鲜战争一役，美国因错误判断形势而遭重创。 

案例二：20世纪90年代初，IBM公司连年亏损，在全球电脑市场的销售排名退至第3位。1993年郭士纳出任首席执行官后，审时度势地提出“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运作机制”，“将可操作竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。并启动一个试点性的计划，建立一个遍及全公司的竞争情报网络，由竞争情报专家管理其全部运作，以便准确地判断竞争对手拉拢IBM客户的计划。并组成专业竞争情报核心小组，负责计划实施，分布在整个公司的竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析。随着这一试点计划的不断改进，竞争情报已逐步融入IBM公司的企业文化。几年后，这个蓝色巨人重新站起来了。 

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---这些经典案例无一例外地揭示出：宏观到国家战略，微观到企业运营，获取竞争情报能力已经成为现代赢家的必备素质。在全球化呼声日益高涨，社会信息化一浪高过一浪的今天，谁能高效地获取竞争情报，做出行之有效的战略决策，并使之付诸实施，谁就有机会胜出。

---知己知彼，百战不殆。两千年前的这一古训对今天的商战来说，依然适用。要想做到知己知彼，职业经理人和企业就必须具备较强的竞争情报能力。所谓竞争情报能力，是指获取竞争情报并利用竞争情报指导行动的能力。在竞争越来越激烈的今天，竞争情报已经成为继产品、资金、人力资源之后的企业第4大管理要素。有调查显示，1997年全美竞争情报优秀公司排名前8位的分别是：微软、摩托罗拉、IBM、宝洁、通用电气、惠普、可口可乐和Intel，无一不是当今世界最具有竞争力的公司。可见，具备了较高竞争情报能力的企业，的确更容易确立自己的竞争优势，在残酷的竞争中脱颖而出。

---美国著名管理学家西蒙把决策过程概括为情报收集处理、拟定决策方案、选择评价方案和决策方案执行4个阶段，并强调指出，情报的收集处理是决策活动的起点和前提。经过分析和智能化后形成的竞争情报和策略是增值了的知识产品，能为企业带来巨大的社会和经济效益。因此，竞争情报在企业决策中起着至关重要的作用。它不仅是寻找市场经济机会的重要因素，也是克敌制胜的重要条件。企业的生产经营活动以市场为导向，实际上就是以情报为导向。职业经理应根据情报，决定相应的对策措施。许多案例表明，竞争情报几乎成为职业经理决策的唯一依据。

---今天，企业领导人面对的是日新月异、错综复杂、竞争极其残酷的环境，职业经理所做的任何决定，稍有不慎，就可能导致企业被市场淘汰。而竞争情报活动的重点正是针对竞争环境展开情报研究，经过广泛的市场调查和多方位、多层次的情报活动，以及由表及里、去伪存真的系统加工和智能加工，最后得出辅助决策的谋略性竞争情报。只有这样的竞争情报，才能保证职业经理人的正确决策。

---21世纪的竞争是在全球范围内展开的竞争，任何一个企业所面对的竞争对手，无论在数量还是实力上都是空前的。职业经理人要想打败竞争对手，就必须寻找到竞争对手，并全面了解竞争对手的信息，了解其在生产、营销、广告、分配和组织管理等方面的弱点，预测竞争对手的反应，做出正确判断。而这一切只有竞争情报工作才能解决。同时，对于准备并购、重组或已经处于并购、重组中的企业来说，竞争情报工作还可以帮助了解其他企业的情况，不断地捕捉行业变化的趋势并及时作出反应。

---企业的竞争是在市场和政治构造的大环境中展开的。经济全球化使整个世界越来越成为一个整体。在此背景下，竞争变得空前激烈，对抗不断升级，影响企业经营活动的外部因素在增加，它们对企业的影响程度也在不断增强并日益复杂，难以预料，因此对竞争环境进行及时准确的监视分析就成为必然。而对企业竞争环境的监视和分析正是企业竞争情报工作的基础，它从外部环境因素和内部环境因素的信息搜集与分析出发，发现市场的机会和威胁，了解企业的实力，从中找出与企业实力对比的市场机会，使职业经理在生产经营中不断适应竞争环境的变化，并做出积极的反应。

---曾几何时，人们感叹可以获得的信息太贫乏。现在，随着信息技术的迅猛发展，信息获取已不再是一件困难的事情。转眼间，经理人面临着信息过剩的尴尬境地，对海量数据和信息的分析处理使他们精疲力竭，无暇他顾。长此以往，必将使职业经理淹没在信息海洋中，再也浮不起来。要知道，经理人的工作不是处理数据！而一个好的竞争情报系统可以高效地收集、整理、加工和分析数据及信息，让经理人解脱出来，从容面对激烈的市场竞争。

---如何获取竞争情报，如何从海量数据中提取价值连城的决策信息，经理人是否已经做好准备？