2011年11月NTT docomo提出“2015中期愿景”——“Shaping a Smart Life”（塑造一个智慧生活），向综合服务公司转型。2015年过去了，NTT docomo的“Smart Life”战略近五年发展到底如何，是否实现其最初定下的目标，NTT docomo目前的转型是否成功。

一、NTT docomo转型现状分析

（一）目标完成情况

2015年，NTT docomo的新业务收入达863.4亿日元，是2011年2.16倍，大约完善最初目标的86%。

2015年，NTT docomo的新业务利润达74.2亿日元，是2013年7.7倍，完善最初目标的148.4%。

NTT docomo的新业务收入未完成既定目标，而新业务利润超额完成目标。NTT docomo的新业务发展基本达到其预先定向的目标。

（二）新业务份额

2015年NTT docomo的新业务收入占总收入比达到19.1%，相比2011年上升9.6个百分点。

2015年第四季度，Smart Life的收入占比达11.4%，相对2013年第一季度上升3.7个百分点，新业务收入占比达19.6%，相对2013年第一季度上升5.4个百分点。

（备注：NTT docomo将移动电话收入、其他收入归类为通信收入、Smart Life收入、其他收入，其中Smart Life收入和其他收入合为新业务收入。Smart Life包括媒体内容服务、理财支付服务、商城服务、生活相关服务等；其他业务包括移动设备保险服务、系统开发/销售/维修服务等）

自2011年推出“Smart Life”战略后，NTT docomo的新业务收入占比有较大增长，“Smart Life”战略发展基本成功。

（三）收入增长情况

2015年，“Smart Life”的累计收入同比达15.4%，新业务累计收入同比达14.1%。在通信收入增长放缓或下降情况，新业务收入成为收入增长的主要动力。

（备注：同上）

NTT docomo的Smart Life等新业务发展，不像互联网公司的业务发展，出现爆炸性增长。但Smart Life等新业务增长足以弥补通信业务收入的下滑，降低总收入进一步下滑的风险。

NTT docomo“2015中期愿景”的转型是算成功的，那么NTT docomo的Smart Life等新业务到底是哪些业务，哪些是最有前景的业务，NTT docomo又是如何推广新业务的。

二、NTT docomo转型策略分析

NTT docomo转型的核心，是NTT docomo实施的“Smart Life”策略。Smart Life主要包括媒体内容服务、理财支付服务、购物服务、生活相关服务等。而这些业务基本由NTT docomo的“dmarket”提供，“dmarket”涵盖应用、图书、杂志、动漫、游戏等各类内容商城，类似与Amazon、Apple的电子内容服务，还包括购物商城、旅游服务等生活服务。

（一）“dmarket”发展情况

2015年第四季度，“dmarket”用户占比达到21.9%，用户渗透率保持稳定平稳的增长。

“dmarket”六大包月业务中，dtv包月用户占比最多达到34%，视频业务是用户最受欢迎的包月产品。

2015年第四季度，“dmarket”人均交易额达到1370日元，比去年同期增长24.5%。

“dmarket”发展相当平稳，用户平稳增长，人均交易额平稳上升。

（二）dmarket模型探讨

NTT docomo的“dmarket”实际为NTT docomo作为内容服务商为用户提供内容服务。“dmarket”与NTT docomo 之前曾让人称道的“i-mode”有较大差异，“dmarket”是在开放环境中的NTT docomo的自营服务，“i-mode”是在封闭环境中的平台服务。“dmarket”是NTT docomo为应对移动互联网而作出的转变。“dmarket”服务主要包括月付费会员服务、与非月付费服务。

（1）月付费会员服务：用户支付一定月费即可成为该服务的会员，免费享用该服务的全部内容。

（2）非月费类型服务：用户为单一服务买单。

“dmarket”虽然未能延续NTT docomo在i-mode时期的神话，但“dmarket”发展已经相当不错。“dmarket”成功的主要归纳为以下几个因素。

1、资费低廉

日本人均月收入接近31万日元，约合1.8万人民币，“dmarket”月费大多数为400日元，约合23元人民币。相对日本的人均收入，“dmarket”的月费是相当低廉的。

2、免费试用计划

在订购月付费会员服务之前，用户可以享受一次31天的免费试用再确定是否订购，用户在消费过程中得到充分的体验。

3、跨屏使用

在订购服务之后，用户通过自身docomo ID可以在手机、电脑、平板等不同终端使用，用户能充分享受自身购买的服务。

“dmarket”的成功发展是否适合国内运营商，国内运营商的内容服务为什么还未成功？

三、国内运营商如何转型

NTT docomo的“dmarket”与国内运营商推出的内容服务差异似乎不大，为什么“dmarket”在日本运行相对成功，而在国内类似的服务则不那么成功呢。

1、消费习惯：国人缺乏对电子内容付费的消费习惯；

2、知识产权：国内对知识产权保护力度不大，盗版内容泛滥；

3、竞争环境：国内互联网竞争更加激烈，通信巨头难敌互联网巨头。

由于上述因素导致，国内运营商推类似“dmarket”的服务不会获得相应的成功，例如联通同期所推出的“沃门户”发展也不甚理想，“dmarket”模式在中国水土不服。

同时“dmarket”的内容服务模型，是NTT docomo应对移动互联网服务发展而推出的自营服务，但随着物联网、“互联网+”的快速发展，“dmarket”的模式而逐渐表现出其局限性。运营商不可能在“互联网+”各类行业推出优秀的自营业务，运营商在各类行业会出现先天的短板，在这种情况下，运营商只能与更多伙伴合作商合作共同开发“互联网+”行业。

在这背景下，NTT docomo在2015年4月推出新的中期计划，通过合作由“价值创造公司”向“价值共创公司”转型，主要计划是推出“+d”计划。

（一）NTT docomo未来转型策略

NTT docomo新中期愿景

 
1、“dmarket”与“+d”的对比

NTT docomo“+d”的战略，与国内运营商“互联网+”战略有相处的地方。区别于“dmarket”的B2C模式，“+d”则是B2B2C模式，“+d”的核心是通过各行业企业合作，实现相关资源的整合与互补，创造新的价值。

2、NTT docomo在“+d”的战略中的角色

NTT docomo在“+d”的战略中，主要是放大自身资源的价值，加速生态系统的交易转化。NTT docomo在合作当中更多充当一个服务支撑者的角色，为合作伙伴提供会员积分、用户账号、信用支付、客户推荐等平台服务，而合作伙伴则提供专业的“+”服务。NTT docomo在用户与合作伙伴之间起到牵引、润滑作用，促进业务的平台化、便利化运转。

 
NTT docomo“+d”的拓展的领域包括物联网、社会问题解决方案、区域振兴等。其中社会问题解决方案主要包括健康/医疗、教育/学习、农业。
 
（二）国内运营商未来如何转型

在“互联网+”背景下，BAT加速全行业生态圈布局，小米、华为等硬件厂商抢占不同细分领域移动应用市场，360、乐视等细分领域巨头，试水移动硬件。运营商的角色加速边缘化，运营商如何在新一轮互联网变革中刷存在感。
运营商如何“+”
 
1、“+”强自身平台：运营商应该构建云服务、移动支付、用户ID、会员服务、用户推荐平台，成为合作伙伴的平台的平台，充分利用大数据挖掘，发挥自身资源在合作平台中的价值。

2、“+”合作伙伴：运营商拥有强大资源，寻找优势互补的合作伙伴，合作伙伴足够强大，但又不至于动摇运营商的主导地位。通过寻找各行业合适的伙伴快速进入“互联网+”各领域。

3、“+”核心领域：社会问题集中，迫切需要“互联网+”改造的领域。社会核心问题，往往触及用户的痛处，运营商能解决社会问题，就能得到很大的回响。

四、总结分析

市场环境不断变化，运营商转型的脚步是没有停下的时刻，此时策略与彼时策略可能截然不同，运营商在剧烈动荡变化中，找准机会，推行适当的策略，显得十分困难。

同时国内运营商相比国外运营商在转型过程中面临更大挑战，国内互联网竞争恶劣，知识产权保护不力等，国内运营商想转型并不易。国内运营商应该保持更加开放态度，通过“+”合作伙伴的方式，利用自身强大资源，在“互联网+”发展中占据一席之地。

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