相比较前两次见到刘强东，这位京东商城（360buy.com）CEO现在更加自信。公司的业务发展顺利，今年40亿的销售目标有了成算，明年冲击百亿踌躇满志，三地仓储设施即将改建完毕，投诉最多的物流配送瓶颈也快得到了解决。

现在，B2C行业内几乎众口一词，刘强东的辛苦不挣钱，关于这一说，他有点不屑一顾，“我们只说自己不亏钱，如果亏钱，一年几十亿的销售，你亏起来试试？至于挣多少，对不起，非上市公司，无可奉告。”你基本不用指望他在短时间内改弦更张，刘强东直截了当地说，低价会是一项长期策略，甚至直言不讳“未来就是要低价横扫一切”。

刘强东将自己定位为零售商，做的是最简单的生意经：利用网络带来的运营效率提升，消费者拿到价廉的商品，供应商及时拿到货款，B2C零售商从中抽取了服务费。“零售要做好什么？永远是产品、服务和价格。”产品不去说它，电子商务既要做到讲低价，又要有好服务，这容易做到吗？

当然，成本优势不一定会牺牲服务质量。刘强东就举了一个纸箱的例子，京东商城配送的纸箱有6种不同规格，如果用大纸箱去包小商品，纸箱成本会增加，打包用的泡沫和胶带也水涨船高。京东的打包员打完包，必须扫一下纸箱的条形码，系统记录每个打包员打了多少包，用了何种规格的纸箱，定期考核期间数据是否与历史经验值是否匹配，进行奖惩，京东商城现在80多个打包员，一天出货数万件，尽可能用小纸箱，费用就能降低不少。

不过，笔者通过国庆长假的一次实际体验，发现服务和成本有时候就是跷跷板，不太容易平衡。事由非常简单，订购了6种产品，其中一种百货类商品，北京仓库处于“预订”状态，没有现货。预订也没关系，付完款，备注中注明“先把其他货物送来”，然而，等了一周货物还没有送到，于是电子邮件投诉，投诉处理不到12小时就得到了回复，“货物配齐了再送，请耐心等待，谢谢”。

一个小例子，至少三处细节可能说明“熊掌鱼翅不可兼得”。首先，为什么会是预订状态？京东现货率70％左右，不能提供现货的30％品类，相当部分是有意为之，有些商品周转率低，保持现货状态会增加库存，经济的解决方案就是提供预订，相对而言，“预订”在新上线的百货类中尤其明显；其次，补货直到配送处理周期时间为什么长？由于订单成长太快，京东大半年来的物流体系一直超负荷运作，但是扩充库房、增加配送队伍有个时间周期，而且提前太多，比如以10亿的销售额去支撑100亿的物流系统，否则运营支出会增加；最后，为什么不能分两次配送？因为以笔者所处的地域与用户级别，两次配送都是免费的；换言之，会增加成本。

如果知悉这其中的矛盾，客服的处理意见就能理解。但是，这衍生了一个重要问题，京东商城明年的销售目标是100亿元，每天可能需要成交十几万笔订单，其中各种不同情况的投诉很多，那么，具体到这类服务与运营的矛盾，京东商城处理的准则是什么？低价与良好客户体验的平衡点在哪里？刘强东又如何不断灌输其准则，去指导这类案例的处理？ 

中国有所谓“上行下效”，一位CEO价值取向同样会深刻影响到企业运营的方方面面。同样从事B2C电子商务的，亚马逊创始人杰夫·贝索斯会反复说，客户体验是他首要关注的议题，为了支持他的用户体验，至少他曾不顾其他高管成员反对，提出缴纳76美元的会费可享受全年免费配送的策略。顺着相同的逻辑，除非有什么独家秘籍，我们也不能奢望亚马逊提供总是最低廉的价格。

在方兴未艾的B2C市场，我们见惯了“既要这样，又要那样”的这种表述，几乎所有B2C的CEO们都会强调，他们信息系统与物流体系如何强大、运营经验如何丰富，以及如何珍视客户体验，但鲜有CEO们能像沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿一样，清晰地告诉我们，他们企业最高的商业准则就是“天天低价”。

当我们把“既要低价又要服务好，是否相互矛盾”的问题抛给刘强东的时候，他的回答是两者绝非此消彼长的关系，这个回答显得骑墙而圆滑，相比较而言，“未来就是要低价横扫一切”的说法更可爱一些。又或许，他的客服对笔者的投诉的回应，已经替他做了回答。