管理大师彼得.德鲁克曾说，企业的基本职能只有两个：创新和营销。要赢得顾客并领先竞争对手，创新是关键，它是企业生存的基石，更是企业发展的驱动力。大多数企业家和CEO也都认识到创新的重要性，甚至成了一些高管的口头禅。

不过，关于创新有很多不同的看法。有的人认为，创新只是锦上添花，核心业务才最重要，因此把创新活动归于核心业务之下，结果由于创新得不到足够资源支持，往往创新不起来。还有人认为，创新是费力、费时、费钱的事情，不仅会分散企业的资源和注意力，而且投入大、见效慢、成功率低。这些看法都不无道理，那么CEO如何主抓创新呢？

CEO必须要意识到：虽然大多数高管都承认公司必须要创新，但面对核心业务日益紧迫的拓展要求，他们几乎总是做出让步，尤其是在局势不好的时候。通常情况下，支持创新的只有CEO，而且创新活动要想获得公司的资金支持，往往需要打一场硬仗。企业要像获得稳定而且持久的繁荣发展，CEO必须平衡好核心业务和创新业务各自的需求。

哈佛商学院教授迈克尔.图什曼经过多年的研究发现，公司要想繁荣发展，高管团队就必须让新旧业务之间保持竞争，并在高层培养创造性的持续冲突，并让新旧业务的领导者直接向CEO汇报，由CEO亲自主抓创新业务。让旧业务的领导人去支持内部的创新活动是注定要失败的，这不仅导致CEO出让了自己很大一部分权力，也形成了一批“封建领地”。

CEO亲自抓创新需要坚持三个领导原则:1、确立公司的整体定位；2、让高管团队来解决竞争问题；3、采取不一致的做法。在这三个原则的指导下，公司不仅能够实现核心业务的增长，还能培育出有望重塑行业的新产品。

首先是确立公司的整体定位。有了广泛的定位，公司业务部门就可以采取相互冲突的策略：挖掘现有的产品和服务，同时探索新的产品和商业模式。正是通过这种方式，100多年来，波尔公司不断地进行自我变革。它从制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金属罐，最后是塑料瓶，就是因为他们有远大的目标：成为“全球最佳容器公司”。

其次是让高管团队来解决竞争问题。在许多公司，创新部门隶属于核心业务部门，高管团队并不知道部门内部是如何分配资金和资源的，结果往往导致高管团队中没人负责创新，他们的时间主要用来解决运营问题，只会偶尔想到公司的未来。创新与核心业务的竞争问题交由较低层级来解决，结果往往是创新项目败下阵来。创新一定要由CEO亲自来抓。

最后是采取不一致的做法。在许多公司，公司用核心业务的绩效标准来衡量创新部门，这对创新部门来说很不利，因为它们必须拼命努力，才能赶上核心业务的绩效。为了避免这样的陷阱，他们有必要用不同的标准来衡量核心部门和创新部门的绩效，对核心部门要求利润和纪律，对创新部门则鼓励试验，确定在成长周期的特定节点上对各项业务重要的事项。

如果领导人采取两手抓的方法，就可以迫使高管团队放弃“领地”之争，就公司的核心竞争问题展开前瞻性的讨论。他们能够利用核心业务和创新业务之间相互冲突的目标、需求及限制，这样的能力可以让他们再造辉煌。