说到企业的竞争优势和战略决策，人们首先会想到迈克·波特的五力分析模型或者SWOT分析法。但是，这两种分析模型都是基于相对静态和宏观的产业环境，而企业的现实生存环境则瞬息万变。企业通过增强研发能力、推出新产品、扩大销售区域等举措建立起的竞争优势，很可能在竞争对手采取相应的对抗行为后瞬间瓦解。现实中的企业竞争优势总是短暂易逝的。因此，企业迫切期待一种可以指导其在急剧变化的商业环境中制定决策的理论系统。

著名美籍华人管理学者陈明哲提出的“动态竞争”策略理论正满足了企业的这一需求。1996年，陈明哲在美国管理学会《管理评论》发表《竞争者分析和公司间对抗：通往理论的融合》一文，该文获得当年美国管理学会年度最佳论文，是策略研究领域一篇具有突破意义的论文。在接下来近二十年时间里，陈明哲不断拓展“动态竞争”理论的深度、广度和高度，最终形成了一套完备的理论体系。正如他自己最喜爱的那句古文，“惟精惟一，允执厥中”，陈明哲整个学术生涯都专注于“动态竞争”策略的完善与丰富。

陈明哲出生于台湾省台东小镇，留学美国前曾师从国学大师，精研"“四书五经”等国学经典;留学美国后，又深受西方社会科学严谨治学体系的熏染。因此，陈明哲的研究成果融合了东西方两种文明的智慧。“中国古代哲学讲究‘二’的概念，我的研究也以企业间竞争的‘对偶’关系作为研究基础，即企业间的竞争都是两两相对的，一个进攻的动作，必定会引起一个回应。”陈明哲说。然而，企业面临进攻时，如何回应?何时回应?在多大幅度上回应?回应的驱动力是什么?陈明哲运用西方社会科学的研究方法，经过大量的数据分析和模型建立，总结出一系列规律，回答了上述问题。

竞争优势短暂易逝

实证研究发现，企业经由竞争行为所获得的优势，会随着时间及对手的反应而消失。也就是说，竞争优势会随着时间而逐渐减少。比如，当一家公司推出某种新产品，对手可能会很快推出类似产品;或者，当一家公司率先降低价格，对手公司也会马上跟进，甚至降得更多。

如图一显示的正是企业竞争优势与时间及经济收益的关系。陈明哲介绍，一项竞争活动的生命周期包含三个阶段：

1、启动器(T1)：即开始发动竞争活动的时期。

2、开发期(T2)：即竞争活动已经确立，并且开始产生经济收益。

3、(下降期)：即竞争对获得反应行为已开始削弱最初的收益。

否有能力将开发期(T2)的时间尽可能延长。此处需要注意的是，就算通过竞争性行为取得的报酬与优势已经开始走下坡路，企业还是可以获得正收益。因此，图中的整个不规则四边形就是经由竞争行为产生经济收益的区域。

竞争行为则包含“市场行为”和“内部活动”。前者如开辟新的区域市场、收购、价格变动及新产品上市等等，后者如研究与开发、全球资源搜寻、组织架构调整等。

“动态竞争”策略将个别的竞争性行为与响应作为分析的基本单位，强调在动态竞争的情境下竞争性响应的重要性，并且分析了影响竞争性响应的各个因素。形象地说，就是企业间的竞争都是你来我往的，“你打出去一拳，对手会不会回击?是回击一拳，还是一拳加一脚?是打同一部位，还是打不同部位?是立刻回击还是延后回击?对手不回击，也是一种回应的方式。”陈明哲说。

在陈明哲的研究之前，学术界并未将竞争性行为与响应的对偶关系作为分析的重点。长久以来，探讨竞争的重点大都专注于策略群组、产业、产业群组或更高的分析层次上。所以“动态竞争”策略理论补充了波特的传统产业结构及其延伸的策略群组理论，拓展了经理人对于最基本的竞争行为的理解和管理。

“竞争行为—对手反应”是“动态竞争”策略的建构基础。如果市场上同时出现三家以上势均力敌的竞争对手，则可通过两两分析，再推论出整体情势的发展。

“动态竞争”理论的四大分析步骤

如图二显示，“动态竞争”策略的应用大致可分为四个步骤：

1. 经由市场及资源等面向，进行企业竞争对手的双边比较分析。

2. 分析竞争对手的三大行为驱动力：察觉、动机、能力。

3. 分析企业之间彼此竞争的行为及做出的反应。

4. 以市场及财务等数据来分析竞争结果。

传统观点认为，竞争对手指的是两个以上在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。一般企业都从同行中确立竞争对手，而陈明哲教授从市场共同性和资源相似性两个角度来辨识竞争对手。

是指一家公司与其竞争对手共同涉及的市场的数目，以及每个单独市场对于各方的重要程度。在多个市场中相互竞争的两家公司处于多市场竞争状态。许多大的跨国公司处于这种多市场竞争状态，例如，美国联合航空公司和美洲航空公司在全美多个地区的市场竞争;麦当劳和汉堡王在全世界多个地区的市场激烈角逐。

指的是一家公司的有形资源及无形资源与其竞争对手的资源在种类和数量方面的相似程度。每家公司可以被看做是由有形和无形资源以及各种能力组成的特殊个体。资源组合和各种能力不均地分布于各大公司之中。一家公司在行业中的竞争位置和优势由其特有的资源组合所决定;同时，公司的天赋资源有可能制约该公司的策略选择。拥有相似种类和数量的资源的两家公司很可能有相似的长处和弱点，这两家公司也有可能使用类似的策略。如图三所示，阴影区域代表两个厂商的市场共同性。

一般来说，企业辩识同业的竞争对手，远比辩识潜在的竞争对手来得容易。

陈明哲最常引述的例子是吉列和劲量之间的故事。上世纪八九十年代，吉列牌刮胡刀是剃须刀市场上的绝对领导者，它的主要竞争对手舒适牌刮胡刀则只能扮演跟进者的角色。1996年，为了拉大与竞争对手之间的差距，吉列并购了电池商金顶。可是，令吉列大感意外的是，金顶电池的竞争对手劲量随即并购了舒适牌刮胡刀。这样一来，捉对开打的变成了吉列与劲量。而此前，吉列从未将劲量纳入自身的竞争者行列。

从资源相似性的角度来分析，FedEx的竞争对手不只是UPS与DHL，还有在物流领域具有全球优势的沃尔玛。

竞争对手的回应驱动力分析

在辩识出企业的竞争对手后，企业接下来需要分析竞争对手会如何回击由己方发起的竞争性行为。

为了反映竞争关系的本质，竞争对手的回应分析以焦点公司和竞争对手的对偶关系作为分析基础，并且以公司层面而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。这里最关键的，是要站在对方的角度来考虑问题。

■A-M-C分析法

在影响竞争对手对竞争性行为做出回应的诸多因素中，最重要的因素有三个：对其他厂商行动的察觉力(Awareness)、采取行动或响应的动机(Motivation)以及采取行动或响应的能力(Capability)，这就是陈明哲总结的A-M-C分析法。察觉力、动机和能力三大要素缺少任何一个，竞争对手就不会对竞争行为采取回应。换言之，除非竞争对手已经觉察到你的行为或意图，而且确实有反击的动机和能力，否则竞争对手是不会采取竞争回应的。企业的任务，是尽可能降低竞争对手的注意力，尽可能降低竞争对手的反击动机。如果这两者均不可能，企业就必须对竞争对手的反击做好准备，并有能力去防卫。

觉察力：当防卫公司对于对手所发动的竞争行为感受越强烈，其进行回应的可能性也越大。比如降价行为，通常会引起对手立即的反应。隐蔽性较强的行为，如服务品质和产品品质的提升，或秘密与供应商和批发商结盟等，对手则不易察觉到。察觉力可以预测对手反击活动的速度。当对手在某核心市场做强而有力的攻击时，企业为了留住客户与捍卫声誉，往往不得不做出立即公开的回应。

动力：公司会将反击与否所遭致的损失与收入相比较，决定是否采取回应行动。如果A公司对B公司获取利润的主要市场发动直接进攻，则B公司进行反击的动机会很强。如果B公司次要的非核心的市场遭到攻击，B公司未必有很强的反击动力。

能力：公司的反击能力与其资源调度及决策能力相关。这种能力决定了反击的种类，可能是差异化(如以新的服务或有特色的产品来反击)，或是相似性的反击(即同样用降价或对等产品特性来回应)。如果可以用简单、经济且不会引起组织分裂的方式进行回击，那回应方公司较可能做出反应动作。降价活动就较容易引起回应，因为不会涉及专门技术、组织改造、大幅资源调度等复杂因素。反之，若反击需要牵涉大量管理及财务的支持，并需要对内和对外的大量协调，回应的可能性自然降低。即便回应了，也需要较久的时间准备。

■竞争的不对称性

一般来说，企业对于直接竞争对手的觉察程度较高，对实力差距很大的企业则不会投注太大关注。这又引出另一个观点：竞争的不对称性。

由于看不见，看不懂或者看不起，两家厂家不对城的竞争存在于“察觉力--动机--能力”的每一项要素中。

如上述所讲吉列和舒适的故事，两家相互竞争的公司会以不同的角度看待竞争情势和关系。所以企业在进行竞争分析时，应考虑将哪一家公司视为焦点公司，并且根据该公司来分析。

■反击障碍

由A-M-C分析法，企业在做出任何决策时，都要去思考即使面对一个完全相同的市场状况，两者间对彼此竞争关系的看法也是有所不同的。

最理想的状况是，企业能够利用破坏性的技术或新产品或新的商业模式，略过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。对手回应的时间越晚越好，最好是不回应，如果我们预见到最终的结果是失败收场或两败俱伤，就不要采取任何行动，避免无谓的战争。

很多企业利用“反击障碍”，降低了对手的敌意，为自己争取建立竞争优势的时间。当苹果公司推出第一代iphone时，主要手机厂商并没有给予立即而重大的回击，不是它们没有觉察，也不是没有回击的能力，而是没有动机去回应，因为当时智能手机并非市场主流。但是当苹果公司推出第二代iphone时，由于它打破了高端机与低端机的边界，一场产业竞争一触即发。

预测竞争性响应

在辩识了竞争对手，并分析了对手回应的驱动力之后，接下来，企业借由研究实际的竞争行为，能够掌握或预测所要采取的攻击或回应行动的特点。

竞争活动与对手回应的特点包括：可能性、速度、类型、幅度、范围、场所。

由于竞争活动与回应行为的形式与特点丰富多样，所以“竞争—回应”可能以各种方式呈现。陈明哲以美国航空业的竞争为研究范本，总结出以下一些规律：

●竞争性行动的竞争影响力越大，竞争性响应的数目越多。

●竞争性行动的平均攻击强度越高，竞争性响应的数目越多，竞争性响应的速度越慢。

●竞争性行动的执行条件越高，竞争性响应的数目越少，竞争性响应的速度越慢。

●相对于战术性竞争行动，策略性竞争行动所引起的竞争性响应数目较少，响应速度较慢。

●竞争性行动的明显程度越高，受攻击厂商的竞争性响应数目越多。

●竞争性行动的响应困难度越高，竞争性响应数目越少。

●当防御者的关键市场受到强烈威胁时，竞争性响应反而会比较慢，竞争性响应数目则较多。

任何优势都是暂时的，竞争厂商必须不断进行竞争对象分析与对手回应驱动力分析，发起或响应各类竞争性行动，以不断巩固和重塑自身的竞争优势。接下来，陈明哲教授分享了新加坡港务局和马来西亚柔佛州的丹绒柏乐巴斯港的转运中心之争的案例。