苹果ipad横空出世，其惊人的市场发展速度似乎使得整个PC产业的产品生命周期岌岌可危，作为全球个人电脑霸主的惠普坐卧不安，感到一旦平板电脑成为市场主流，惠普经营多年才获得的市场地位大有顷刻间土崩瓦解的悲惨结局，因此惠普在经过了持续的业绩黯淡，股价持续走低的情形下，开始发布出售现有PC业务的信息，一时间传闻四起，收购竞猜成爆炸性新闻。在这一新闻背后，惠普开始酿造前任CEO李艾科出局，惠特曼接任掌门的人事变动，然而，在惠特曼上任仅仅5周之后，惠普再次做出决定，将保留PC业务，PC不卖了，一时间媒体新闻戛然而止。

两位CEO，一个力主对PC业务和自主研发的WebOs操作系统实施剥离，一个竭力说服惠普董事会必须放弃出售，2人的理由一样充分，为何惠普董事会还是决定放弃最初的出售决定转而支持惠特曼呢？

我们先来听听2人各自的理由。

李艾科的理由是，个人电脑产业发展开始受到以苹果为代表的平板电脑企业的强大冲击，市场极有可能在不远的时间内转向以平板电脑为主流，PC产品逐渐被淘汰的局面，作为企业战略预见性的考虑，放弃消费者业务，转向软件和服务，以企业客户为对象，前有最成功的案例IBM可以仿效。

惠特曼的理由是，分拆PC业务会对目前惠普品牌形象的影响巨大，这使惠普每年得多花10亿美元来重塑品牌力，而且目前市场还远没有到业绩一落千丈的地步，PC业务还能为企业带来不菲的收益，就美国本土可能在个人电脑上有所萎靡和疲软，但从全球市场来看个人电脑仍然还有一个相当长的市场增长和维持期，再有就是保留PC业务能为企业带来在规模性采购芯片、硬盘以及其他零部件时继续优越的议价优势。

当然，他们各自的理由还有更多内容，我们不得而知，但就从企业战略的角度我们仍然可以探究一下惠普在未来发展的核心战略到底是什么？

从创新的角度讲，李艾科有一定的市场远见，但这种远见是否具备适合的时机，再者，这种战略重建有多少市场空间可供承载，而且在软件与服务领域是否能在较短时间内形成绝对竞争优势，IBM在进行企业战略转型时的时机是市场还未真正出现在服务领域轻视的品牌，而且能够凭借在技术上的绝对优势迅速赢取市场，使一些在硬件和软件的专业技术层面还处于羽翼未丰阶段的企业只能对快速切入的IBM望洋兴叹，任其一支独大，而如今的市场，已经非常成熟，技术早已不能成为企业及品牌强大的关键，在软件和服务领域的企业星罗棋布，而且IBM已经稳如泰山，惠普的创新能力和对潜在市场的洞察及预测能力到底有多强大。如此市场态势下，李艾科的核心战略能否取得实际成效显然值得重新审视和评估，但在惠特曼上任之前的惠普董事会是怎么做出出售决定的。

原因可能就是，恐惧强大的科技市场创新速度和力量的摧枯拉朽，一旦真正陷入到个人电脑逐渐淘汰的地步，对惠普来说可能就是致命一击，再加上美国本土，欧洲，乃至全球的经济形势仍在恶化，惠普对山雨欲来前的积极应对就是最为明智的选择。

事实和市场发展的规律虽然终归没有想象中来得恐惧，但至少已经显露出警醒和告诫，那么惠普到底需要怎样的战略才能获得更好的市场前景呢？

惠特曼的基本战略就是维持原有的品牌和市场地位，并在2个方面针对以苹果为首的平板市场主导者和强势挑战者，如三星等，一是重新进入平板电脑领域，形成直接的市场较量，二是以“超级本”来进行侧翼进攻。而在传统PC领域继续领跑市场，以此来稳固现有的企业收益，尤其在美国本土以外的市场。惠特曼战略模式的可取之处似乎是以自己核心能力来应对市场的发展，而且能持续减少企业因战略重构而导致的大量成本之处，对于以投资收益和股价为风向标的股东们来说是能够接受的，而且投入其他领域的风险真的无法预料，因为一切处于不甚熟知当中，然而诺基亚的前车之鉴就在眼前，按照既定的企业战略，惠普在平板市场如何壮大，众多大鳄已经重兵集结，强大的设计及市场预期能力是否具备，颠覆性的市场构想能否诞生，如果不能，逐渐缩小的PC市场将会使企业的处境越来越危险，如此情形下，惠普到底需要什么样的战略才能使企业眼前一亮，再获新生。

如果，惠普在决定PC业务去留的时候，其核心战略仍然存在上述众多疑问，战略的可行性就需要重新审视和评估，如果这样，那么，现在以及未来一段时间或一个时期或更远一些的未来，维持惠普企业持续表现卓越的核心战略又是什么呢？

我认为，惠普需要三个方面的认识，三个层面的整合，以“三三”模式来主导企业在IT领域的未来发展。

第一个认识：科技创新速率完全超出想象，旧有的核心能力并不能支撑企业在新的市场发展阶段继续保持强势，包括市场地位和实际盈利能力。

第二个认识:苹果在手机和随声听等领域只是绝对的后来者，毫无基础和专业储备，但却以颠覆性的创新在多个领域成为绝对领导者，这说明在IT科技领域需要真正的创造力，改变创意思维异常重要。

第三个认识：在IT科技领域，纯粹的技术是不存在的，因为单纯的技术并不能解决基于消费需求的创新的问题，苹果的技术并非单纯的技术，而是在整体产品设计的要求下进行的技术研发，而且很多技术并非神秘或高不可攀。

基于上述三个认识，惠普需要在三个层面进行系统整合。

第一个整合：以电脑为基础的系统产品线整合。在企业用户和消费者两个层面进行多产品模式进行组合，这种以市场为核心导向而非以本身产品为导向的多产品模式能跨越单纯的个人电脑的局限，并且可以通过在实际的市场发展中发现更多的专业技术和新颖的产品模式，再进行资源整合，来形成自己的核心业务发展模式。

第二个整合：专业资源的整合。尤其是设计、技术、创意资源的整合，改变以前以单纯的技术创新为核心的垂直思维，进行横向思考来整合以设计和创意为主的资源，比如惠普为何能在让个人电脑领域最终成为老大，很大程度上得益于对消费者在多样性需求的创意角度出发，设计出很多让顾客青睐的产品。惠普如果能保持和发扬这种基因，并在于更多企业合作中发展自己的创意构想，一定能开创出更多引领市场需求的产品，从这个角度讲，移动互联战略的大趋势下，惠普不一定只是平淡无奇，因此，惠普应该认真选择产业领域用创意来颠覆原有产业，通用电气模式可以帮惠普选择合适的产业，苹果模式可以帮助惠普颠覆产业，核心就是设计创意和匹配的技术。

第三个整合：品牌力整合。创造核心产品品类，并形成绝对强势的品牌品类地位，就像在PC领域的绝对领先地位，在打印机领域的显赫地位一样，如果在整个IT领域使自己在价值链的某个产品类别上，或一个产业领域类的产品类别上形成异常强势的市场效应和地位，整个惠普品牌力将会更为强大，一旦形成厚重的品牌价值冲击，对现有和未来的业务发展有着很好反推作用。