管理学大师彼得 ·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”现代企业已经不能靠单一产品或技术在激烈市场竞争中立足，需要引入商业模式的管理理念，通过系统的协调组合提供有竞争力的价值，并设计出精妙的收入模式最终实现企业的价值循环。现有竞争情报极少从商业模式角度展开研究，而商业模式的研究可以从全新的视角构建企业竞争战略的分析框架，有助于更准确地把握在新的经济环境和竞争条件下企业竞争的发展趋势。

企业的商业模式对情报的需求在于两方面：对自身商业模式的了解和对竞争对手商业模式的了解。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77％的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，dotcom公司中，有33％的高层主管说不清楚他们的商业模式。

商业模式有时带有很大的隐晦性，这就更凸现竞争情报的作用，从商业模式角度出发开展对手的竞争情报工作，分析并监测对手，才能更好地理解对手的行为，有的放矢从根本上取得商战的胜利。

商业模式的竞争情报工作应围绕商业模式的核心——价值创造和实现展开，价值创造部分包括：产品或服务、客户群体、各种必要资源、运营单元、协作关系等。价值实现部分包括：渠道商、收入的介质、交易方式、计费方法等。同时这些要素也是开展对手商业模式监测的重点。通过对这些信息的搜集，可从整体了解现有商业模式的构架，为下一步进行商业模式的分析奠定基础。

商业模式从定义上可划分为三部分：企业价值、组织协作、收人模式。商业模式是以价值创造为核心理论体系，企业的价值是谈及商业模式的前提和基础；组织协作是指组织如何作为一个整体来创造价值；收入模式则突出代表了企业价值的实现。因此竞争情报从这三方面切入，运用已有的竞争情报理论方法，对商业模式展开分析。

对以价值创造为核心的商业模式，理解它的前提是对其价值的了解。当很多人在谈企业价值时往往将其与价值观等同，实际上多数讲的是企业的使命，而企业价值是指企业对除自身之外的所有客体的有用性。价值是为了满足特定群体的需求。这就明确了竞争情报在商业模式价值环节分析中的内容：需求、客户群体、价值优势。下面我们就从竞争情报角度来解决这些问题。

需求来源：需求来源于对宏观环境和竞争环境的分析，对宏观环境主要是进行PETS分析，即政治、经济、技术、社会四个方面，而竞争环境则根据波特的五种竞争力量模型：企业间的竞争、购买者的竞争压力、供应商的压力、潜在进入者的压力和来自替代品的压力，_5通过竞争情报的收集，对上述环境的变化予以及时的掌握，把握由此产生的需求机会。

客户群体：通过对客户走访、调查、服务反馈、统计分析等信息研究，得到关于客户群体的竞争情报，可清晰地了解用户需要的价值及对现有价值的评价，作为需求的起点和价值的最终检验标准，影响着企业各种决策的制定。

价值优势：借助各种渠道，收集关于自己及竞争对手的产品朋艮务、研发、客户、营销、成本、技术等多方面的竞争情报，对信息进行SWOT分析，可以帮助企业清楚地认识自己，了解自身的优劣势所在。

正如前时代华纳CEO迈克尔邓·恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

竞争情报在商业模式单业务环节上的创新，这样的例子比比皆是：

技术竞争情报研究可以帮助企业率先掌握新技术动向并尽早加以应用从而取得成功，就制造业而言，就曾先后经历了手工作坊、工场式、流水线式、敏捷式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种基于技术创新的商业模式。

市场环节的创新，利用数据挖掘技术研究用户消费倾向，通过将相关产品合并促销来赢得财富，创造了一种新的商业模式；

营销环节的创新，辉瑞通过对医药信息情报的优势占有，使得辉瑞的销售人员不仅成为重要的药品供给来源，更是提供最新、最有价值的医药信息来源，从而在医药界成为以中心研究协助营销计划成功的商业模式；

供应链的创新，丰田汽车的JIrr生产方式，其实是通过对美国汽车公司的生产方式进行学习，结合市场对汽车工业的新需求，通过这样的信鼠收集和分析，从而创造出JustInTime生产方式，获得了具备低成本、快速反应优势的商业模式。

(中国科学技术信息研究所)