经过多年的快速发展，中国家电产业正进入一个新的阶段：产品供应过剩、技术更新加快、需求更为细化复杂、产业的国际化更为残酷以及当前全球金融危机的蔓延。笔者认为，中国家电产业面临的最大挑战不在外面而在自身，包括如何提升自主创新能力、搭建多元化抗震性的产业结构以及适应过剩时代的组织管理变革，应对这三大挑战将成为国内企业长期面临的共同课题。

从全球范围来看，成功的跨国公司要保持持久的产业竞争力必须具备三个要素：一是技术深度，它往往决定着企业的寿命，因为它可以孵化新的产业“种子”；二是产业的跨度，它实际上就是公司的商业化面积，产业跨度是任何一个跨国公司所必须的产业支撑；三是管理的精度，科学的管理是支撑企业产业拓展和技术创新的持续动力，决定了企业的管理绩效。今后国内企业的发展也必须沿着这三个维度同时进行，构建像跨国公司一样的身体结构。

长期以来，中国家电业一直存在着“以市场换技术”的思维，然而事实证明，这条路是走不通的，引进外资的结果往往是市场让出去了，却没换来技术或者换来的是不入流的、已经淘汰了的技术，外资企业始终保持对国内企业领先距离。任何技术能力只能由组织内生而来，没有任何globrand.com组织之外的力量和过程可以替代。在这种情况下，国家与企业必须制定清晰的产业战略和一整套涵盖技术研发、产业配套布局的产业规划，政府调控国内的技术资源体系，而企业在政府的支持下获取关键技术，并且持续地拥有技术创新能力，构建能够保障产业持续健康发展的创新体系。

当外资品牌进入国内市场后，本土企业的生产要素优势不复存在了，而我们走向国际市场与外资竞争时发现，外资品牌一个个都采用了“巨无霸式”多元化产业发展模式，其产业链的综合优势与庞大的多元产业结构成为中国家电企业难以企及的结构性障碍。在全球电子产业环境巨变的情况下，中国家电业要走出当前的产业困境，就必须通过建立能够发挥协同效应的“抗震式”产业结构，形成规模经济的放大效应和范围经济的协同效应，快速提升内生性综合竞争力，最近不少国内家电企业的产业板块重组都是基于这样一个目的。

企业的组织架构服务于企业战略.如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。当前，中国家电企业的产业结构、技术研发正在发生结构性变革，企业的组织管理模式必然要求发生变化以适应多元的产业结构以及技术创新需求。

笔者认为，企业的组织架构变革的方向在于三个方面，首先必须具备快速感知、系统收集消费需求的感应能力，企业的目标是创造需求，没有准确把握需求的产品就是库存；其次，企业必须具有快速将需求转化为产品、并把产品快速输送给消费者的组织能力；最后，企业的组织架构也要适应多品类、多事业部的管理需求，使多元产业能够发挥乘数效应。

一个企业获得全球化市场实质是获得驾驭全球市场的能力，否则只能是靠低成本优势进行的反复进退的国际游戏。中国家电业在今后的发展过程中还将面临着更加严峻的考验，但只有解决了产业结构、关键技术和组织管理这三个结构性课题，企业才可能实现向产业价值链上游延伸的战略目标，完成产业的总体战略转型目标，从而提升企业的国际竞争力。