IBM公司创新管理培训课程

退的开始IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分部经理比尔?洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米?坎内维诺。这样IBM由面向市场的营销者、创新者变成了守业者，集中统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。致命的错误对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。
386是32位的中央处理器，它的开发成功意味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开发时就向IBM打招唿，希望IBM首先使用386开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。创新的阻力IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因：
286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用386，则配套元件和外围设备都要重新设计，整个生产线都要彻底改造。而且386价格高，IBM电脑整机利润将下降。
此前只有大型机才使用32位处理器技术，如果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大型机形成挑战。竞争者的挑战市场并不会听命于权威，只有倾听市场唿声，善于创新的企业才能昌盛。
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。第二次衰退80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录，同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。
1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低价。第三次兴起身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。